在格力電器贏了雷軍十億賭局之後，董明珠下一站是銀隆？

在這種主動給用戶添堵的行為之下，格力電器手遊想要成為熱門，格力電器那就需要在遊戲性上麵下更多的功夫了，不然一旦用戶覺得自己的時間被綁架了，他就會立刻逃離這個遊戲。

同時大量自媒體的興起，贏雷軍億賭局之後讓我們發現原來知識也可以變成大把大把的錢，贏雷軍億賭局之後“內容創業”也是一種非常好的創業模式，而且那些自媒體人享有社會話語權，動不動就能引領一種社會思潮，“才華”重新變成了一種稀缺資源。4在百家爭鳴時期，董明珠下思想學派的終極目標是想參與治國安邦，或者成就霸業、一統中國。

你如果看不慣我的風格，站銀隆那你就自成一派，各有各的受眾，各有各的規劃。百家爭鳴、格力電器百花爭豔的景象正在到來，而這恰恰是中國經濟二次繁榮的基礎，也是中國崛起的必經階段。從那時到現在，贏雷軍億賭局之後中國都在走一條非常世俗的道路，贏雷軍億賭局之後讀書人就是最好的例子：隻要你沒有錢，你再有文化也不會得到別人的尊重，出現了“知識無用論”，這是知識分子最沒有地位的階段。我們可曾想到，董明珠下中國早在2000年前，就有過一次“內容創業”浪潮!1中國自古以來，都是有文化的人在引領社會進步。互聯網重構的扁平化、站銀隆網狀型的社會組織裏，站銀隆讓每個人都是一個信息節點(有大有小而已)，它摧毀了傳統媒體的單向說教，讓每一個人都可以參與發言，未來人人都是一個自媒體，全民皆媒體。

有人誌在眼前，格力電器也有人胸懷天下。那些大膽下海的生意人成了時代的弄潮兒，贏雷軍億賭局之後後來有了造原子彈的不如賣茶葉蛋的說法。合夥人B：董明珠下就是說第一這是一個小行業，不比二級市場那些人動輒就是幾十個億。

站銀隆但你如果天天這樣幹也會打光了。再比如說Greylock就是每個人寫一個對項目的看法、格力電器一個分數，但是這個都不算數。贏雷軍億賭局之後合夥人D：我想跟你聊聊這個。問題五：董明珠下FOF角度如何看待老基金和新基金某FOF從業者：董明珠下在我看來FOF有兩個投資邏輯，一類是資源導向，資源導向就包括你們談到的老基金，比如紅杉、經緯這些有品牌的。

合夥人D：對，移動互聯網是2010年開始的，2012年、2013年都在試錯，有很多機會，但是現在已經到了2017年了，2C的這種平台其實越來越少因此，分銷相對於直銷更加有效。

曾任用友HR事業部總經理、金蝶首席人力資源顧問、用友集團首席專家等職務。全能的軟件模式往往是買一個解決方案，包括整個產品、服務、實時交互的谘詢。我們要有專屬的營銷頻道和服務公司，也就是說我們期待未來的分工更加明確。因為這種SaaS或PaaS的平台不會支持單個的企業做這些東西，我是講國外的廠商，沒有支持你自己做開發的工具，所以國外的廠商在中國的客戶基本上是非常少的，完全沒有形成氣候。

這是我們所理解的按需使用、按需采購、按需服務這樣一個SaaS的形態，因為你購買的不是一個整體解決方案，是我們單個的產品，而且SaaS服務是很散的點，分不同類型來進行單一采購的。作為中國第一代人力資源管理軟件(e-HR)的主要締造者之一，為主流HR軟件搭建了延續十幾年的應用框架。Q：按照SaaS產品服務形式，企業應該以直銷為主，為什麽現在很多SaaS公司仍然將渠道銷售作為重點銷售方式?A：SaaS產品的服務模式，其實標準的模式應該跟互聯網的企業很近的，我所理解的SaaS應該是既不要直銷也不要分銷的，就是大家通過互聯網的渠道獲取信息，進入網站和App去選購產品，通過網上的支付，自我的去實現這些交付。也不是說客戶跟SaaS廠商談判，要求什麽結果，廠商再去進行開發。

無論是在用戶的部署、流程的配置還是數據的挖掘，能夠給不同的企業用戶帶來自己所需要的服務。對於個人服務這塊，就把所有的企業看成整體，把小企業看成大企業裏麵的部門。

我們也認真研究了Salesforce和Workday，包括其它企業的產品現狀。在傳統的軟件時代，大客戶定製化要求是，功能與我的同行，甚至於其他客戶都不一樣，特別的個性。

除了這兩家以外，我們看到歐美市場有很多做細分領域的小公司，他們做的SaaS發展比較快，是因為他們有一些成熟的銷售渠道。我們通過調研發現，在歐美市場確實他們的標準化程度非常高。怎麽能做到既能夠滿足靈活性，又能深入化程度很高。另外做分銷的毛利是可控的，分銷的企業因為是針對於同樣的客戶，會攤薄單個SaaS應用的營銷成本。說起來無非是把它簡化簡化再簡化，最後進行組合。他們也沒有去對比標準廠商和他們自己做的產品之間的差異，這個我覺得是比較大的障礙。

另外，大的企業沒有使用我們的很多SaaS產品，主要的原因還是我們談過的，他之前有個比較好的軟件基礎，把之前全能模式按照SaaS部署的痛點還不夠痛，但是大趨勢是改變不了的。比如工廠裏的車間主任還是HR的助理，再加上秘書或工程師，他們使用的是同一個大的平台，但是他們所摘取的是不同應用中的小應用。

HR、CRM、OA標準化程度比較高，而且這些應用場景往往是可以通過靈活定製去實現。這種模式客單價很高，所以在企業來講，直銷和分銷，都能取得很好的效果。

所以我們在絕大部分廠商所提供的的產品，無論是在應用的廣度、深度、靈活度、功能友好性，都遠遠超過國外的SaaS廠商。這一塊我覺得是在國外做的相對比較成熟的地方，所以我們國際化的產品和國內的產品，應該是差異性非常大，我們在國際麵臨的競爭壓力是遠遠超越國內的，因為大家都是標準化的東西，那麽關鍵就在於係統的承載能力。

這些定製化要求，在SaaS這塊基本是比較少見的。對於企業來講，是有不同的角色去挑選應用。他們在ERP領域滲透了很多年，有一些客戶資源。我覺得這是影響SaaS廠商發展速度的根本。

就是我們在SaaS的規範之間，一個小的閉環，我們就把他做成一個一個的應用。我覺得另外一個競爭對手是企業內部的信息化團隊，我們覺得他們沒有轉型，沒有容納SaaS的廠商，甚至自己在原有的產品技術上，自己去開發了適合本身企業的應用。

SaaS廠商就專注於把產品做好，然後再平台上作部署。 第二塊客戶的需求是難以解決的，比如說在製造行業，分為流程製造和離散製造，而且每個製造的流程節點、工藝和方法都千差萬別。

整個公司能發展起來跟跨國企業有非常大的關係。中國的很多細分行業的廠商，更加貼近於互聯網，Salesforce和Workday更貼近於ERP。

那為什麽在SaaS領域沒有去按直銷為主呢?因為SaaS單一產品的客單價低，特別是在早期切入企業。現在來看最多相差半年，一項新的技術出來的話，我們國內最多晚個半年一定會趕上，所以在國際市場來講，技術整體而言不會有很大的差距。會使市場走的更快，目前的現狀就是SaaS廠商既要做產品，又要做營銷、服務和市場。其實我們在整個架構的設計上並沒有把單個組織完全隔離掉，我們在部署模式上，讓很大型企業的一個重要部門就可以使用，假設我們跟一個雲平台廠商合作，它上麵的有個二三十萬家的企業，同時上線，我們可以把這二三十萬家企業看成統一的大集團。

國外的廠商對我們中國企業來講一直沒有形成太大的壓力，在傳統的軟件廠商他們也隻是做了一些大型的企業。未來，我們在技術層麵都會越來越同步。

公司簡介：理才網是一站式互聯網工作平台，提供包括CRM、HR、OA和財務在內的通用性應用產品和多個行業的垂直產品，2016年11月，理才網完成B輪6億人民幣的融資。我們服務過程中，因為客戶是按需采購，也就是SaaS公司提供哪些功能、產品或服務，我再去采購。

我們自己的國內產品投入要大得多，基本上產品經理是國外產品的十倍，我們在應用層麵會超越國外的廠商，所以我們非常看好SaaS的市場。定製化是由專門的服務廠商來完成。

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